E-Staff Consulting
    Искать 
1

        Ссылки
        Отправить письмо
Творческая команда. Аспекты творческой команды.
Начнем с того как создать «мы». В первую очередь "мы" создается путем установления рапорта, рапорт - это взаимоотношения. Это значит, что я стремлюсь к тому, чтобы ты мне нравился. Людям нравятся люди, похожие на них самих. И рапорт означает принимать на себя или чувствовать ощущения другого человека как бы самостоятельно. Подумайте о метапрограммах как о приверженностях или предпочтениях наших. И каждый в команду приносит свои предпочтения. Например, человек с сильной внутренней референцией приносит в команду такое предпочтение, приверженность тому, что свою работу нужно внимательно отслеживать и оценивать. 

Если в команде появляется человек с внешней референцией, он приносит туда предпочтение или приверженность слушать других и принимать инструкции хорошо, правильно  следовать инструкциям. Если приходит человек активный - он приносит с собой в команду приверженность и предпочтение достижения определенной цели и выполнение определенной работы. А тот, кто более рефлективный, приносит в команду приверженность раздумиям и серьезного рассмотрения различных мелких аспектов, т.е. это те же привычки, но они также наши приверженности и предпочтения. Тот,  кто совпадает, приносит в команду предпочтение того, каким образом что-то можно развить, создать. А тот,кто не совпадает - он приносит туда предпочтение, приверженность искать различия ,чтобы увидеть и что можно ещё добавить. Поэтому каждый способ наших предпочтений очень важен. И гибкий руководитель группы может видеть эти все предпочтения. И ему будут нравится эти модели поведения внутри команды. И таким образом будет увеличивать и усиливать рапорт с членами команды. Когда у вас есть четкие дистинкции , вам проще устанавливать рапорт. Потому что часто люди при столкновении с другим человеком думают какой сложный человек. И сразу же рапорт исчезает. Эти дистинкции позволяют вам профессионально работать с вашей командой. Рапорт можно устанавливать в различных областях. Одна из таких областей - эта область ценностей.


Ценность
- это то, каким образом мы мотивируем людей.    Моей ценностью является
дружба.   Моя   ценность   дружбы   ведет   к   тому   что   я   ищу   возможность
приобретения способности стать ценным другом для кого-то, и затем перехожу
к действиям, допустим начинаю искать друзей. Т.е. ценность ведет к действиям.

Это мотивационная роль. И описание ценности команды, обсуждение ценностей
- это   прямая   дорога   к   нахождению   того ,  чтобы   члены   команды   были
привержены. Часто многие люди даже не задумываются об этом никогда. Мы
сказали что «мы» - это «я» плюс «я» в согласии. А для этого необходим диалог,
необходимо обсуждение ценностей. И как можно чаще поднятие этих тем. Это
значит , что руководитель команды должен уметь обобщать. Какова наша цель?
Это находится на уровне  ценностей. А потом уже , как мы это будем делать,
конкретно переходим к ролям. 

Тогда у нас есть согласие. Т.е. нам нужно
обобщить и потом от туда опускаться в детали. На этом и построен диалог.
Третья  область  -  это     уважение.  Слово  «уважение»   в  английском  языке
обозначает как бы «видеть снова и снова», т.е.  это обозначает что я как
руководитель команды должен видеть вас как членов команды и снова и снова
уважать вас. И это глубокое уважение создает команду. Это предоставляет вам
возможность того что динамика команды будет эффективно работать. Иначе
люди не будут просто делиться с вами своим интеллектом. Это слово не
означает  то , что   означает  в  русском  понимании.   Есть  два  типа  группы:
субоптимизированная , или недооптимизированна команда не справляется с
работой на столько хорошо насколько могут с ней справиться отдельные люди.

Если группа, создается каким-то одним человеком , который стоит на верху, то очень часто эта группа недооптимизированная. Т.е. идеи спускаются сверху вниз и отдельные люди просто их воспринимают. Они не добавляют к этим идеям свои собственные. И для того чтобы создать оптимизированную команду необходимо сделать что-то,  что выходит за рамки отдельных личностей. Т.е. люди каким-то образом можно сказать помогают друг другу для того чтобы роли каждого расширились. И постепенно группа обогащается участием каждого отдельного человека в ней. Гораздо серьезнее, гораздо больше , чем мог бы сделать просто один человек, т.е. группа в этом случае может стать гениальными. 

 Симфонический оркестр, спортивная команда таким образом могут  быть   гениальными.   Маркетинговые   команды  тоже.   
Например   одна маркетинговая команда из Норвегии состоит из шести человек которые два или три года работают вместе уже.  Три человека работают непосредственно с клиентами и они отчитываются и рассказывают всю информацию о клиенте, о его потребностях, о его просьбах. 

Один творческий директор у них он начинает визуализировать, делать какие-то картинки для рекламы, как это может выглядеть. Один как бы вербалист, т.. начинает облекать все в словесную форму. А другой просто директор всего этого дела. Он все это совмещает, сводит вместе и они после мозговых штурмов производят на свет отличную рекламу. Им даже за рекламу однажды дали какой-то приз. Наградили их потому что они очень эффективно работают как команда, думают. Вот это замотивированная группа. Т.е. люди играют свои роли путем не просто ответной реакции на те инструкции которые к ним спускаются. Что такое роль?


Мы разделяем роли между собой просто для того чтобы создать оптимально работающую команду, потому что мы сами не сможем за ограниченное время сделать все. Наши ценности являются первичным источником нашей мотивации и нашей памяти. Поэтому так важна миссия. Память построена на якорях. Память - это контекстуализированное обучение. Т.е. когда мы создаем миссию, она становится нашим контекстом. И вот в этом контексте мой мозг может расширяться до больших временных промежутков. И мой мозг может более эффективно собирать информацию, чем если бы я просто выполнял задание которое мне спустил сверху начальник., если это задание не включено в мою миссию. И потом можем вернуться к вопросу о голосе. Если у кого-то есть миссия, он придет ко мне и он будет говорить с интонацией понижающейся. 

И он даст небольшое количество информации обо всем,  что делает. Обычно ответная реакция  нашего  тела - это  напряжение.  Потому  что  наша память коротка, наш сознательный ум в один момент может воспринять только семь единиц информации. Поэтому аудиальная память очень ограничена. А если мы напряжены, то вообще нереальна. Поэтому часто оценка выполнения работы неэффективно и безуспешно проводится в фирмах. Если мы используем схему,
то будет гораздо эффективней. Особенно если эта схема сделана тем человеком который непосредственно делает работу. 


И сделана  по тем областям, в которых он хочет, что бы его оценили. С тем чтобы он мог играть больше ролей и делать больше работы. Сейчас это делается в тех больших компаниях, в которых люди очень настроены на личностное развитие. 
Допустим, человек говорит «я хочу заняться другой работой, вот моя  анкета на эту работу и я хочу ,что бы супервайзер оценил как, я справляюсь с заданной работой». И вот , когда я выполняю это задание, приходит ко мне супервайзер с анкетой (а он не устанавливает со мной визуальный контакт), он мне даже не говорит, что я хорошо справляюсь или не хорошо справляюсь с работой ,потому что это сразу влияет на наши визуальные способности, наше поведение. Он просто приходит, садится где-нибудь в стороне, достает анкету и там отмечает то, что он считает  выполненным  и потом дает мне. И в этом случае я свободен оценить самого себя.

Любая картинка, которую вы создаете - лучше, чем если бы вы ничего не создавали. Я хотела бы обсудить четыре тона голоса,  которые мы используем и четыре качества,  с помощью которых мы общаемся с командой. Кто из вас знаком с такой моделью которая по-  английски называется «свот»? ( сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы) . Это очень хорошая модель для развития эффективного проекта. Я не буду глубоко погружаться в эту тему. Сильная, слабая сторона в возможностях и угрозах , потому что тут нужно очень индивидуально подходить к каждой из областей. Представьте, что мы говорим о команде. Тогда наши задачи будут использовать модель по разному. 


Любая картинка, которую вы создаете лучше, чем если бы вы ничего не создавали. Я хотела бы обсудить четыре тона голоса,  которые мы используем и четыре качества,  с помощью которых мы общаемся с командой. Кто из вас знаком с такой моделью которая по-  английски называется «свот»? . Сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Это очень хорошая модель для развития эффективного проекта. Я не буду глубоко погружаться в эту тему: сильная, слабая сторона в возможностях и угрозах , потому что тут нужно очень индивидуально подходить к каждой из областей. Представьте, что мы говорим о команде. Тогда наши задачи будут использовать модель по разному. У лидера команды есть власть, есть сила заявить о сильных сторонах своей команды. Есть еще три типа разговора которые очень важны.  Для каждого из этих типов разговоров можно применять различный тон голоса , который придаст энергии всей вашей команде.

Одна из таких интонаций будет «интонация воина» . Этой интонацией мы подчеркиваем,  что сейчас что-то происходит и нам нужно с этим сталкиваться. Это ориентация на действие. Очень четкая, краткая, понятная в предоставлении инструкций. Часто это используется во время этапа концентрации выполнения задачи. Это особый способ общаться с вашей командой. Тут вы как бы заявляете «у нас есть срочные задачи, я распределяю сейчас работу между вами , потому что мы сталкиваемся с угрозами, потому что нам  что-то надо сделать, время ограничено, давайте это сделаем». 

Вот эта модель превратилась в целую большую солидную модель , по которой работают многие компании. Но эта модель идет сверху вниз. Вот эти две модели важны, но только если они идут вместе. Если мы можем говорить о своих всех сильных сторонах и ценностях, команда даст нам разрешение приступать к непосредственным действиям и раздавать работу. Когда мы работаем с командой , мы работаем с разрешением которое дает нам эта команда, даже более чем со взаимоотношениями с этой командой. Это имеет отношение непосредственно к воодушевлению, вдохновению. 

Есть еще два вида интонации , которые могут быть использованы. Одну из этих интонаций можно назвать "простить прошлое". Допустим , кто-то сделал или вся команда допустила очень серьезную ошибку. В таком случае нам нужно использовать интонацию "друга". И все эти слабости отставить в прошлое: были проблема, да. И думая так , представляя о том , что проблема уже позади. Если оставляем проблемы сзади,  мы можем заново создавать контекст. Мы можем, конечно, вспоминать о тех проблемах, которые ,  переходя  к следующему этапу. Однако если мы говорим о проблемах используем интонацию "друга",  мы говорим о них так , как будто это ответная реакция или обратная связь. Одним из способом это сделать - это использовать визуальные картинки. 

Итак, случилось это, это, это. Мы сделали это, это, это. Но это не сработало. Я делаю жестикуляцию в сторону от группы. Если бы я показывала на людей , они бы абсолютно буквально все это воспринимали. У них будут возникать определенные чувства , потому что" если мы" , потому что "если мы говорим вот так", "вот что случилось", "что не сработало", "что не получилос"ь и представляем это как диссоциированные картинки в целой серии диссоциированных картинок, у вас создаются взаимоотношения с людьми здесь. Если вы будете использовать эту интонацию "друга" , когда смотрите на людей,  вот эти все вещи можете там держать и когда они там , вы не будете нарушать взаимоотношения. 


Для того чтобы достичь того что мы хотим, нам надо сконцентрироваться на задаче взаимоотношения и контексте. Вот в этом  контексте сейчас. Итак 
, каким образом мы фокусируемся на новой задаче? Есть такая интонация  
которая называется "интонация мудреца" . У всех по- разному эта интонация выглядит. Эту интонацию можно использовать с людьми , которые стратеги. Вы как бы создаете мыслительный каркас стратегии в группе. У нас есть замечательная возможность, действительно интересная возможность. Тон стратега: мы концентрируемся на способностях. Как мы это можем сделать? Каким образом? Сама интонация очень такая энергетичная. Эти четыре интонации буквально создают ваши способности проводить эти разговоры. Самый простой путь научить чему-то -это использовать интонацию голоса. 

Потому что мы строим взаимоотношения на основе используемой интонации. Игра: небольшие группы. Эти группы представляют из себя ваши команды, может быть группа в четыре человека, подумайте об обычном окружении, типичном контексте в котором вы работаете и вы общаетесь со своей командой. Мы по одному будем по-разному говорить. Это включает в себя, если вы говорите о сильных сторонах, используйте какой-то график и как бы доску, напишите там ценности, можно составить визуальную картинку для вашей команды. 

Говорите с группой о силе группы - это разговор о ценностях. Вспомните все ваше тело: плечи раздвинуты и вы смотрите в глаза, связывайтесь с людьми. Пусть они вам будут нравиться. Вам для этого нужно расслаблено себя чувствовать, вам нужно знать , что из себя представляют люди, какие они. Люди привержены, люди просыпаются утром и идут через эти сложности для того , чтобы выполнить свою работу, потому что люди привержены результатам. И когда вы говорите с точки зрения визионера,  вы видите их приверженность. И они вам нравятся. Поэтому нужно собраться в группы по четыре человека и начать общаться с командой как человек визионер. Настрой визионера - это как бы заявление или декларация чего-то. Декларация имеется в виду,  что вы заставляете что-то происходить,  просто говоря об этом. Если я говорю "мы команда, одна большая команда", совсем не важно что мы в прошлом месяце с чем-то не справились. Это был прошлый месяц, попробуйте работать так и играть так,  как тренер какой-то спортивной команды/


Идея, которую вы выразили по поводу оценки выполнения задач , когда нет визуального контакта, просто отмечаете в анкетк " для меня это очень новая концепция". Я расскажу , зачем мы это делаем именно таким образом и почему таким образом гораздо лучше это работает как обратная связь. Тут нужно понимать , как работает наш мозг. И какие есть функции визуальные, аудиальные и кинестетические. Это новая информация была обнаружена после проведения целой серии сканирования головного мозга и определения, каким образом наш мозг работает. 


У нас есть три вида мозга, три части мозга и эти части появились по мере развития эволюции. И они отвечают за различные виды взаимоотношений внутри команды. Первый мозг можно назвать "мозгом выживания". Его иногда называют "системой , которая реагирует на раздражители". Это небольшое укрупнение в конце нервной системы и оно ответственно за "или дерись, или убегай". Благодаря этой части мозга мы знаем , что испытываем чувство голода, этой части мозга столько же,  сколько было бы сейчас динозаврам. Его иногда называют "мозг рептилий". Он фокусируется на том , что нужно для выживания. Если вы прикоснетесь к горячему чайнику,  именно эта часть мозга ответственна за одергивание руки. Если вам нужно убегать, спасаться от чего-то,  то он ответственен за это. Этой части мозга сто миллионов лет. Вокруг него есть еще одна часть которая называется "лимфочасть"-  лимфосистема . Его часто называют эмоциональная часть мозга. А эмоциональная часть мозга очень сильно отличается. Она появилась тогда, когда появились млекопитающие. Она ответственна за прокормление детенышей. Практически все млекопитающиеся обладают этой частью мозга и в 98% этот мозг одинаковый у всех млекопитающихся. Ему пятьдесят миллионов лет. И в течение пятидесяти миллионов лет этот мозг сильно связан с нервной системой. Он дает нам наши эмоции. Мы испытываем какие-то ощущения, чувства благодаря этому мозгу. Всякий раз , когда вы говорите "я" и чувствуете это в теле, ваш эмоциональный ум активируется. Этот мозг ответственен за пропитание. И он развился благодаря заботе о пропитании детенышей. А млекопитающие общаются со своими детенышами , благодаря интонации в голосе они выражают то , что им нужно. 





Продолжение следует...



Каждый клиент, как первая
любовь - не забывается



- «Ищу работу, чтобы зарплата 10 000
и ничего не делать».
Из ответа компании:
«К сожалению, Вы не подходите на
данную позицию, потому что у Вас нет опыта».

- Разрешите мне посидеть за компьютером?
- Перестань каждый раз спрашивать.
Возьми, включай и пользуйся. Ты же сдесь работаешь.

Анечка составляя себе резюме очень устала.
После каждого прочтения, 
узнавала о себе много нового и интересного, 

хотелось вакансию все лучше и лучше.
Пришлось переписывать его много раз.